Fortgesetzte Fehlentscheidungen des Aufsichtsrates

27. Juni 2012
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27. Juni 2012 – Pressemeldung "Neue Aktion“ zum BER Desaster:

In „eingeweihten Kreisen“ wird nun festgestellt, dass der Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft (FBB) mit seiner Schuldzuweisung die falschen Vertragspartner (Planungsgesellschaft Gerkan, Marg und Partner) und mit Koertgen den falschen verantwortlichen Vorstand der Gesellschaft „rausgeschmissen“ hat, um „Bauernopfer“ vorzuführen.

Der neue „weiße Ritter“ (angedient ausgerechnet vom größten Wettbewerber, der FRAPORT), Amann, der nun die brachliegende BER Baustelle wieder auf Zeitplan  trimmen soll, muss dies tun ohne im Besitz von ca 500 Bau – und Funktionsplänen zu sein und dem zweifellos noch vorhandenen Wissen von Koertgen.
Dazu kommt, dass der Vorsitzende der Geschäftführung, Schwarz, im Hinblick auf Kostenmanagement und Finanzierung, ein Totalausfall ist.  Nicht nur vor dem Hintergrund der Finanzierungsanforderungen in Milliardenhöhe, stellt sich die Frage, ob oder wann die FBB insolvent ist. Ein Aufsichtsrat, der an einem Vorstandvorsitzenden festhält, der ein Versager ist, muss sich auch die Frage gefallen lassen, ob er abgesichert hat, dass die FBB sich nicht strafrechtlich schuldig macht, weil er eine möglichen Konkursverschleppung nicht unverzüglich durch geeignete Maßnahmen verhindert. Eine sofortige, weil sachgerechte Maßnahme, wäre die Vertragsauflösung von Schwarz gewesen. Letztlich trägt Schwarz auch noch die Verantwortung für das Versagen des Controllings.

Nach Ansicht von Experten ist es unmöglich, vor diesem Hintergrund kurzfristig die ausstehende Finanzierung in Milliardenhöhe und eine Neuplanung der Arbeitsabläufe mit konkreten Terminangaben einer Inbetriebnahme des BER bis Anfang August 2012 sicherzustellen. Der angegeben Termin für die Inbetriebnahme ist darum nicht zu halten und die kommenden Kosten nicht finanziert.
Zurecht und einsichtig vertreten die Experten die Auffassung, dass  für das Versagen, die Terminverschiebungen, dass Controlling und Schwarz die entscheidende Verantwortung trägt. Das Versagen des Controllings, das nicht erkannt hat, welche Probleme nicht zeitgerecht und sachgerecht gelöst waren, ist die Hauptursache für das Debakel. Darum hätten personelle Konsequenzen das Controlling und Schwarz  treffen müssen, um das Wissen der Planer und des Projektleiters zu sichern und deutlich zu machen, wer neben dem Aufsichtrat die Schuld am Debakel trägt.

Offensichtlich hat der Aufsichtsrat bei seiner Fehlentscheidung verdrängt, dass er nicht nur seinen Architekten „den Krieg“ erklärt hat, sondern dass die Planungsgesellschaft der Architekten sämtliche Urheberrechte auf die Pläne hat, die sich im Besitz der Planungsgesellschaft befinden. Ohne diese Pläne und das Wissen von Koertgen wird aber Amann nicht in der Lage sein, die an ihn gestellten Anforderungen bewältigen zu können.
Um in den Besitz der Pläne zu kommen, hat die FBB nur eine Chance: Sie muss sich mit Gerkan und Marg auf einen Kaufpreis verständigen, der die Planungsgesellschaft veranlassen könnte, diese Pläne in das Eigentum der FBB zu überführen. Zu diesem Preis zählt dann auch der Imageschaden für die Architekten und ihre Funktionsplaner. Es sei daran erinnert, was die FBB auf Grund der gescheiterten Privatisierungsverhandlungen an HOCHTIEF zahlen musste, um deren Baupläne, auch für das Terminal zu bekommen (50 Mio. DM).
Die auf der Hand liegenden Fehlentscheidungen des Aufsichtsrates kommen, wie  der gesamte bisher zugegeben Finanzierungsbedarf, dem Steuerzahler teuerst zu stehen. Die logische und sachgerechte Forderung, nach der zumindest Wowereit (SPD) und Platzeck ebenfalls als Gesellschaftervertreter aus dem Aufsichtsrat abberufen werden müssten, kann vergessen werden. Ihr „Aufsichtsrat“, die Abgeordneten der Parlamente, ist Teil des Versagens und so ebenfalls mitschuldig.

Für die „Neue Aktion“
Ferdi Breidbach (Ehrenvorsitzender BVBB)

 

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One Response to Fortgesetzte Fehlentscheidungen des Aufsichtsrates

  1. 11. Februar 2014 at 18:23

    Weder Politiker noch Erbsenzähler gehören in Aufsichtsräte !
    Ob Elbphilharmonie in Hamburg oder der BER in Berlin – schon im Vorfeld wurden Wechselwirkungen zwischen Leistung, Termin und Kosten ignoriert.
    Anfangs für alles zuständig, aber am Ende für nichts verantwortlich, das ist der straf-freie Spielraum, den Politiker für sich mit zunehmender Dreistigkeit nutzen, nur weil sie es können. Was beim Projektmanagement öffentlich finanzierter Großbauten noch immer fehlt, ist die Dokumentation folgenschwerer Entscheidungen, die mit großer Selbstverständlichkeit hinter verschlossenen Türen getroffen werden. Was gezielt nach außen dringt sind pauschale und subjektiv optimistische Informationen, um das Projekt politisch nicht zu gefährden. Großflughafen und insbesondere die Elbphil-harmonie belegen, was passiert, wenn Politiker ohne Mandat und Qualifikation im Aufsichtsrat herumsitzen. Ihr Mangel an Sachverstand ist zwar das Geschäftsmodell cleverer Unternehmensberater, die aber meist erst dann gefragt werden, wenn es zu spät ist. Rechtzeitige Kontrollen jedenfalls wären für so spektakuläre Großprojekte auch in Hamburg und Berlin möglich gewesen, wenn politische Platzhirsche das zugeslassen hätten.
    Im Gegensatz zu politischer Verantwortungslosigkeit steht unternehmerisches Kalkül und die Sorgfalt ordentlicher Kaufleute beim Umgang mit eigenem Geld, wenn ris-kante und kostspielige Investitionen getätigt werden. Allerdings – die Steuerung der Wirtschaftlichkeit ist weder eine kaufmännische, noch eine technische Disziplin, sondern eine typisch unternehmerische Aufgabe, die nicht delegierbar ist. Heute ist sie nur noch in kleinen oder mittleren Betrieben Chefsache geblieben. So mußten shareholder eines alten deutschen Konzerns kürzlich die Erfahrung machen, daß zwei Großbaustellen in Übersee aus dem Ruder liefen, weil vorgestrige Vorstände und Aufsichtsräte nicht rechtzeitig gezielt Fragen gestellt hatten. Ohne expert know-ledge auf höchster Ebene sind Projektergebnisse selbst mit sehr anspruchsvoller Verwaltungs-Software immer erst erkennbar, wenn es nicht mehr beeinflussbar sind.
    In den 80-er Jahren des vergangenen Jahrhunderts benutzte Motorola die Six-Sigma-Methode um die Zahl der Planungsfehler stärker zu reduzieren für die Her-stelung von Massenartikeln, die im Detail technisch alle gleich waren. Etwa zur glei-chen Zeit entwickelte Linde AG TVT für den schlüsselfertigen und maßgeschnei-derten Großanlagenbau nach intensiver Zusammenarbeit mit EXXON & STATOIL-Ingenieuren projektbegleitende Risiko-Analysen für größere Kostengenauigkeit schon im Vorfeld. Bei der Auftragsabwicklung sorgten dann cost engineering und control estimating im detail-design dafür, daß das zu erwartende Projektergebnis im operativen Entscheidungsprozess (Verfahren, Konstruktion und Herstellerauswahl) plausibel darstellbar war.Das Projekt war mit neuen Vorgaben unter Kontrolle und es stand auf kurzem Weg erstklassige Kostenkenntnis aus laufenden Geschäften zur Verfügung. Unschärfen bei der Preisermittlung wurden so nachhaltig eliminiert.
    Mit diesem praxis-erprobten Konzept wurde der Verfasser für Linde AG zum 7. In-ternationalen Cost Engineering Congress nach London eingeladen. Sein Beitrag wurde unter der Session D Projektmanagement durch Professor Antony Bridgwater von der ASTON Universität Birmingham veröffentlicht. ( ISBN 0 950 6543 2 9 )

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